可编辑可编辑事业部制管理模式事业部制管理模式仅供教学使用，不做任何商业用途研究生《组织设计与管理》课程之五可编辑可编辑事业部制事业部制本世纪20年代初，通用汽车公司购并了许多小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却很难理顺。当时担任通用汽车公司常务副总经理的阿尔弗雷德P斯隆参考杜邦化学公司的经验，于1924年完成了对原有组织的事业部制改造，使通用汽车公司的整顿和发展获得了很大的成功，从而奠定了事业部制管理的基础，因此事业部制又称“斯隆模型”。采用事业部组织结构中，事业部的定位是什么？总部和事业部的关系怎样？事业部制管理的最核心原则是什么？可编辑可编辑总部和事业部的定位总部和事业部的定位权限权限管理内容管理内容功能定位功能定位事业部事业部完全的经营自主权完全的经营自主权生产经营活动（设计、生产经营活动（设计、生产、销售等）生产、销售等）利润中心利润中心总部总部重大事项的控制与监重大事项的控制与监战略发展方向、人事战略发展方向、人事决策、财务决策、财务监控、协调与服务监控、协调与服务可编辑可编辑事业部制管理的最核心原则事业部制管理的最核心原则斯隆在通用汽车公司改革指导性文件――《组织研究》中，对事业部制管理实践进行了研究。
其中，斯隆提出事业部制管理模式是“协调控制下的分权运营模式”的概念。具体来讲，斯隆提出事业部制管理有两条原则：某些中央组织职能对公司活动的合理发展进行恰当协调。――参谋服务部门集中化“集中决策，分散经营”为事业部制管理的最核心原则可编辑可编辑为了保证“协调控制下的分权运营模式”的实现，首先明确总部必须拥有哪些基本权力。为了保证总部在管理模式中对各个事业部有效控制，我们认为，总部基本权力应包括：重大决策权总部对各个事业部在战略方向、重大战略性项目等重大经营管理问题上的决策权力。合理监控权总部对各个事业部合理的监控权，主要体现在财务监控与业务监控（业务监控权，指对业务经营状况的知情权、整体经营业绩的考核权等）高层人事权总部对各个事业部高层管理人员（包括事业部的财务人员）的任免权、奖惩激励权等。该三种权力是总部所拥有的最底线的权力。在这样的前提条件下，总部对事业部的管理就不会出现失控的问题。可编辑可编辑组织结构设计总部、事业部组织结构，包括部门构成、确定部门职责以及相关岗位设计。权限划分具体集权和分权的内容，是指对具体的管理内容，总部与事业部各自行使的权力。
控制体系指总部对各事业部管理进行有效计划、监督、控制与激励的管理体系。可编辑可编辑组织结构部门定位部门设置部门职责配套机制岗位设置权限划分核心管理关键权限权限分配权限列表控制系统目标计划监控考核激励可编辑可编辑组织结构部门定位部门设置部门职责配套机制岗位设置权限划分核心管理关键权限权限分配权限列表控制系统目标计划监控考核激励可编辑可编辑组织结构设计组织结构设计————部门定位部门定位体现体现原则原则定位定位解释解释总部总部集中集中决策决策11战略管理中心战略管理中心制定公司整体战略规划，以及对事业部进制定公司整体战略规划，以及对事业部进行战略指引，并监督事业部的执行情况行战略指引，并监督事业部的执行情况22财务控制中心财务控制中心进行公司财务预算以及资金管理，完成对进行公司财务预算以及资金管理，完成对下各个事业部的财务分析以及监控，并进下各个事业部的财务分析以及监控，并进行公司的投资、融资活动行公司的投资、融资活动33人力资源管理中心人力资源管理中心制定公司整体的人力资源规划以及基本政制定公司整体的人力资源规划以及基本政策制度网校头条，进行各个事业部高层人事选聘、策制度，进行各个事业部高层人事选聘、考核以及奖惩考核以及奖惩44经营协调中心经营协调中心进行跨事业部项目或者业务往来的整体协进行跨事业部项目或者业务往来的整体协调调事业部事业部分散分散经营经营11经营运作中心经营运作中心执行本事业部的战略计划，并负责本事业执行本事业部的战略计划，并负责本事业部的市场开拓、生产制造、销售、财务管部的市场开拓、生产制造、销售、财务管理、人员管理的全面工作理、人员管理的全面工作22生产管理中心生产管理中心33业务服务中心业务服务中心可编辑可编辑组织结构设计组织结构设计————部门设置部门设置在明确总部与事业部的定位后，需要设计有关的部门实现职责定位。
定位定位所设计的部门所设计的部门总部总部11战略管理中心战略管理中心战略投资部（或者设计高级行政部门管理模式ppt，将战略规战略投资部（或者设计高级行政部门管理模式ppt，将战略规划作为部门职责的一部分）划作为部门职责的一部分）22财务控制中心财务控制中心财务管理部财务管理部33人力资源管理中心人力资源管理中心人力资源部（或者可以根据公司实际业务的需要人力资源部（或者可以根据公司实际业务的需要将人力资源管理与行政管理合并一个部门内）将人力资源管理与行政管理合并一个部门内）44经营协调中心经营协调中心经营协调部（或者设计高级行政部门，将事业部经营协调部（或者设计高级行政部门，将事业部之间的经营协调活动作为部门职责的一部分）之间的经营协调活动作为部门职责的一部分）事业事业11经营运作中心经营运作中心市场管理处、运营处（生产运营）、行车安全处市场管理处、运营处（生产运营）、行车安全处（支持生产运营的部门）、行政人事处、财务处。（支持生产运营的部门）、行政人事处、财务处。22生产管理中心生产管理中心33业务服务中心业务服务中心举例可编辑可编辑组织结构设计组织结构设计————部门职责部门职责编写各个部门详细的《部门职责说明书》，以明确各个部门具体的工作内容。
可编辑可编辑组织结构设计组织结构设计————岗位设置岗位设置该部门内的定岗定编工作，通过岗位设计完成部门的工作职责。可编辑可编辑组织结构部门定位部门设置部门职责配套机制岗位设置权限划分核心管理关键权限权限分配权限列表控制系统目标计划监控考核激励可编辑可编辑权限划分设计权限划分设计————核心管理核心管理根据事业部制管理模式，核心的管理内容应从战略规划、财务管理（包括投融资管理）、人事管理以及经营协调四大方面进行细化。总部与事业部 核心管 理职能 战略与年度经营计划管理 投融资管理 人力资源管理 财务管理 审计管理 经营协调管理 制度优化管理 可编辑 可编辑ppt ppt 15 15 权限划分设计 权限划分设计—— ——权限分配 权限分配 审批权 批准管理方案（制度）付之实施的权利 监控权 对管理方案（制度）执行过程进行监督、审计和调控的权 奖惩权对审计和考核结果按照相关规定对相关责任者进行奖惩的 权利 提案权 提出或编制管理方案（制度）的权利 执行权 组织执行管理方案（制度）的权利 审批权、监控权和奖惩权属于总部集权的体现，而提案权、执行权则体现事 业部所拥有的权限内容。
可编辑 可编辑ppt ppt 16 16 权限划分设计 权限划分设计—— ——权限分配框架 权限分配框架 总部与事业部权利分配框架 总部 管理权限 划分 原则 核心管理内容 一般管理内容 总部 事业部 集中 审批权 监控权 奖惩权 在事业部范围内的 提案权 执行权 分权 权利下放到事业部， 事业部自主决策 可编辑 可编辑ppt ppt 17 17 权限划分设计 权限划分设计—— ——管理权限列表 管理权限列表举例 审批内容 审批内容 事业部 事业部 总部 总部 所在部 所在部 门经理 门经理 行政人 行政人 理理分管副 分管副 总经理 总经理 总经理 总经理 行政人 行政人 经理经理 财务部 财务部 总经理 总经理 主管副 主管副 总裁 总裁 财务副 财务副 总裁 总裁 常务 常务 副总 副总 总裁总裁 薪酬总额与 薪酬总额与 薪酬方案 薪酬方案 提案 提案 审核 审核 审核 审核 审核 审核 审核 审核 审核 审核 审批 审批 部门副经理 部门副经理 以上人事任 以上人事任 提案提案 审批 审批 审核 审核 审核 审核 审核并 审核并 出具意 出具意 见见 财务处经理 财务处经理 人事任免 人事任免 提案 提案 审核并 审核并 出具意 出具意 见见 审核 审核 审核并 审核并 出具意 出具意 见见 审核 审核 审批 审批 普通员工人 普通员工人 事任免（不 事任免（不 含财务处） 含财务处） 提案 提案 提案 提案//审审 审核审核 审批 审批 备案 备案 财务处员工 财务处员工 人事任免 人事任免 提案 提案 提案 提案//审审 审批审批 备案 备案 审批 审批 事业部的人事权力权限分配 可编辑 可编辑ppt ppt 18 18 组织 结构 部门 定位 部门 设置 部门 职责 配套 机制 岗位 设置 权限 划分 核心 管理 关键 权限 权限 分配 权限 列表 控制 系统 目标 计划 监控 考核 激励 可编辑 可编辑ppt ppt 19 19 控制系统设计 控制系统设计 管理控制体系本质上是执行PDCA的循环系统，其中包括了从计划、执行、 监控、完善的过程。
这种思想体现在事业部制管理控制体系中，可以从四个 方面构建出管理控制的模型。 事业部制管理控 制模型 战略决策方面： 总部对各事业部重大 事件的审核和决策 辅助支持方面： 总部对各事业部经营 状况的业绩评价，并 以此作为激励的重要 依据 业务管理方面： 总部对各事业部业务 经营的监督和指导 财务监控方面： 总部对各事业部财务 工作的监督和控制 做什么 怎么做 改进和提高 可编辑 可编辑ppt ppt 20 20 控制系统设计 控制系统设计—— ——战略决策 战略决策 战略决策管理的主要内容包括战略调研和战略审核。战略调研的目的在于保证公司以 及各个事业部制定科学可行的战略目标。在确定公司总体战略规划和总体投资规划之 后，事业部将在总体战略方向的指导下进行分解，从而形成事业部的发展战略以及投 资计划。最后由公司总部进行审核，保证事业部战略方向与总部保持一致。 战略调研 对战略单元业务所在的领域进行外部环境分析、内部资源 和能力分析的工作。 战略审核 对各战略单元制定的战略规划进行审核 对各战略单元重大的投资计划进行审核 对各战略单元重大的融资计划进行审核 可编辑 可编辑ppt ppt 21 21 控制系统设计 控制系统设计—— ——业务管理、财务 业务管理、财务 监控 监控 包含了事前计划、事中监控指导，以及事后分析总结的整个过程。
其中，财务管理是管理控制 环节中最关键的一环，因此需要通过设计财务管理系统来细化其中的内容。简单来讲，财务管 理主要包括以下几个内容：财务预算、资金管理、审计、以及财务分析。 阶段 阶段 业务管理 业务管理 财务监控 财务监控 计划 计划 预算编制预算编制 －编写预算方案 －编写预算方案 －组织并下达预算要求 －组织并下达预算要求 －编写预算框架 －编写预算框架 －审核预算内容 －审核预算内容 预算分解预算分解 －总部拟定预算分解总体方案 －总部拟定预算分解总体方案 －事业部拟定预算建议 －事业部拟定预算建议 －总部和事业部之间进行预算对接 －总部和事业部之间进行预算对接 －总部综合平衡预算指标分解方案 －总部综合平衡预算指标分解方案 监督和指导 监督和指导 每季（月）经营分析每季（月）经营分析 经营调整计划经营调整计划 内部审计内部审计 资金管理资金管理 －资金计划 －资金计划 －资金划拨 －资金划拨 －资金调拨 －资金调拨 总结和分析 总结和分析 终期经营总结与汇报终期经营总结与汇报 分析报告分析报告 －损益分析 －损益分析 －资产运营分析 －资产运营分析 可编辑 可编辑ppt ppt 22 22
