本章重点 项目成本管理的管理过程 成本估算和成本预算的区别 挣值分析法 项目成本估算的方法 1．类比估算法这是一种在项目成本估算精确度要求不是很高的情况下使用的项目成本估算方法。这种方法也被叫做自上而下法，是一种通过比照已完成的类似项目的实际成本，去估算出新项目成本的方法。2．参数估计法这是利用项目特性参数去建立数学模型来估算项目成本的方法。例如，工业项目使用项目设计生产能力、民用项目使用每平米单价等。3．工料清单法工料清单法也叫自下而上法，这种方法首先要给出项目顺序号用的人工物料清单，然后再对各项物料和工作的成本进行估算，最后向上滚动加总得到项目总成本的方法。项目成本挣值分析预测示意图 ACWP BCWP 日历工期 BCWS 实际工期 BCWS 2 年 4年 BCWP ACWP BAC – EAC ETC= EAC –ACWP EAC 如何监控项目成本 月份 1 2 3 4 5 备注 成本基准 100 200 300 400 500 BCWS 实际成本（累计） 100 200 ACWP 实际完成工作预算值 50 100 BCWP 从现在到项目结束还需要多少？ETC 根据这个状况，项目预计总成本是多少？ EAC 完工估算 EAC=AC+ETC 完工尚需估算 预测EAC 当前日期 实际价值（EV） 实际费用（AC） 计划价值（PV） 完工预算（BAC） 完工估算（EAC） 累计成本 完工尚需估算（ETC） 时间 完式日期 成本的S 曲线图 1、没有偏差或不典型：EAC=ACWP+BAC-BCWP 2、有偏差且典型：EAC=BAC/CPI 3、假设不成立：EAC=ACWP+ETC 预测未来还需要多少费用 月份 1 2 3 4 5 备注 成本基准 100 200 300 400 500 BCWS 实际成本（累计） 100 200 ACWP 1实际完成工作预算值 99 199 2实际完成工作预算值 50 100 3实际完成工作预算值 100 300 情景 计算公式 如果没有偏差或偏差不典型 EAC=ACWP+BAC-BCWP ETC=BAC-BCWP 如果有偏差，且偏差典型 EAC=BAC/CPI 以前估算假设不成立 EAC=AC+ETC（自下而上重新估算） CPI=BCWP/ACWP 1假设，，，CPIc0.666。如果当前的偏差是典型的，而且类此的偏差在未来还会发生，那么完工估算是？ 2在你的项目里，数据如下：BAC = $ 300,000 ACWP = $ 100,000 BCWP = $ 150,000 CPI = $ 1.5。你有理由相信现在的偏差可能是由于无关因素产生的，你不认为相同的偏差在未来再次发生。你项目的EAC可能为？ EVA挣值分析 项目绩效CV在典型情况下计算项目的EAC，采用EAC=BAC/CPI的公式，本题中为：EAC=200/0.666 由于当前的偏差是非典型的，EAC计算公式为：EAC=AC+（BAC-EV）= 250,000 挣值分析技术（EVA）——练习题 挣值分析技术（EVA ）——练习题 挣值分析技术（EVA ）——练习题 在计算偏差时，正的结果是有利的，负的结果是不利的，零是正好符合计划。 在计算指数时，大于1 的结果是有利的，小于1 的结果是不利的，1 是正好符合计划。 除了BAC以外，其他计算都要考虑“ 截止到某个时点” 的问题。 除非费用基准发生了变化，一般情况下，BAC在整个项目实施过程中是不变的。 ETC 完工尚需估算可以由多种方法计算：如果偏差是典型的，则用（BAC-BCWP ）/CPI ；如果偏差是非典型的，并且原来的预算仍然有效，则用BAC- BCWP；如果这两种情况都不是，则需要用其他方法重新估算，比如重新进行项目费用预算过程。如果题目没有明确偏差是否属于“ 典型” 的，都按“ 典型” 来考虑。 ETC 和EAC的关系是：EAC=ACWP+ETC。由于ACWP是既定的，EAC和ETC先计算哪一个都可以。 挣值分析技术（EVA）要注意什么？ 例子：以下项目计划在7月份完成，总的项目预算是70700元。下表是前5个月个项目绩效的测量参数： 70700 7月 62000 6月 69% 83% -16000 -7000 51000 35000 42000 5月 125% 77% 2000 -30 13000 4月 100% 100% 0 0 8 3月 60% 144% -20 3600 2500 2月 0 0 0 0 0 1月 CPI SPI CV SV ACWP BCWP BCWS 挣值分析技术（EVA）——练习题 例子（续）：从项目绩效测量参数可以看出，该项目在5月份时的SV和CV都为负，SPI和CPI都小于1，因此可以预测该项目的进度将延迟，成本将超支。最终成本EAC=BAC/CPI=70700 / 69% = 完工成本偏差：VAC=BAC – EAC = 70700 – = - 31764得出结论：该项目的完工估算比最初的计划将超支31764元，并将延期才能完成。 图中给出了某项目在实施之前通过项目预算与项目计划安排，其中整个项目的计划工期是4年，项目总预算是400万元。在项目的实施过程中，通过对于项目成本的核算和有关项目成本与进度的记录得知，在开工后第二年年末的实际情况是：项目工期已经过半（两年），而实际项目成本发生额是100万元。与项目预算相比较可知：当工期过半时，项目的计划成本发生额应该是200万元，而实际项目成本发生额只是100万元，比预算成本少100万元。看起来，似乎项目取得很好的业绩，但是这只是事情的一个侧面。那么，这里“减少”的100万元成本究竟是不是减少？是什么原因造成的呢？从图中给出的信息可知： 1）项目进行到两年时： 计划作业量的预算成本（BCWS）是200万元，实际完成作业量的实际成本（ACWP）是100万元，挣值（实际完成作业量的预算成本BCWP）仅仅是50万元。 2）项目成本差异（CV=BCWP-ACWP）为 -50万元（在图中由“2”号线段来表示），意味着项目实际成本比“挣值”多出-50万元的绝对差异（多发生了50万元）。这是在项目实施过程中由于实际消耗和占用资源的价格变动造成的，这是一种与项目成本控制有关的成本差异。 3）项目进度差异（SV=BCWP－BCWS）为 -150万元（由图中标注“2”和“3”的两条线段之和来表示），即项目成本预算与项目“挣值”之间由高达-150万元的绝对差异（多发生了150万元），这是一种与项目进度控制有关的成本差异。 案 例 1 4）项目成本绩效指数（CPI =ACWP/BCWP）为2或200%，这意味着在项目完成作业量的过程中，实际花费的成本是预算成本的2倍。 5）项目计划完工指数（SCI=BCWP/BCWS）为0.25或25%，这意味着剔除项目成本变化的影响，项目价值进度计划只完成了25%。由图中可以看出，在项目进行到两年时，相对应的实际工期进度仅为0.5年，与计划工期相比有1.5年的拖期（在图中由标注有“1”的线段表示 ），这1.5年的拖期是一种项目时间（工期）管理的问题。从上述分析可知，这一项目成本减少的100万元从根本上说是由于项目工期拖后造成的，是由于没有完成项目工期计划造成的，而不是由于节约造成的。实际上项目不但没有节约成本，而且在“减少”的100万元中，还有各种原因所造成的50万元的额外开支。 某项目共有10项任务，在第20周结束时有一个检查点。项目经理在该点对项目实施检查时发现，一些任务已经完成，一些任务正在实施，另外一些任务还没有开工，如图所示（图中的百分数表示任务的完成程度）。各项任务已完成工作量的实际耗费成本在表中的第3例给出，假设项目未来情况不会有大的变化，请计算该检查点的BCWP、BCWS和EAC，并判断项目在此费用使用和进度情况。 项目在第20周时的进度示意图 / 1-8 9-18 19 20 21-24 25-36 37 38 39 40 41 42 43-48 1 100% 2 80% 3 20% 4 10% 5 10% 6 10% 7 0 8 0 9 0 10 0 序号 成本预算/万元 ACWP/万元 BCWP/万元 BCWS/万元 任务完成时的预测成本EAC/万元 1 25 22 2 45 40 3 30 6 4 80 7 5 75 0 6 170 0 7 40 0 8 80 0 9 25 0 10 30 0 合计 600 75 * * * 项目成本管理 项目成本管理 6.0 项目成本管理概述 6.1 估算成本 6.2 制定预算 6.3 控制成本 项目成本管理的概念 项目费用管理的目的:“确保在批准的预算内完成项目” 。 解决“ 项目花多少钱来做？” 的问题 成本（费用）管理的关注点: 完成项目活动所需资源的成本 考虑项目全生命周期成本 在系统或产品的整个使用生命期内， 获得（设计、生产、安装和测试等或活动）、运营与维护及生命周期结束时对产品的处置所发生的全部成本 项目的财务指标 如投资回报率（ROI） 贴现现金流量（DCF）等 。 项目成本管理的概念 名称 含义 举例 直接成本 ( Cost) 可以从项目上找到直接出处(归属于项目) 如项目组旅行费用、项目组人员工资和奖金、项目使用的物资等 间接成本 多个项目分摊 水费、房租、管理费用 固定成本 (Fixed Cost) 不会随着产品生产数量而增加 设备费用、场地租赁费用、计算机等 可变成本 ( Cost) 随着生产产品的数量增加而增加 原材料 可控成本 项目经理可以控制的 直接、可变 不可控成本 项目经理不能直接控制 间接、固定、其他 生命周期成本 考虑整个产品生命周期成本 设计、生产、运维、处置 成本类别 。 项目成本管理的概念 学习曲线理论 当重复生产许多产品时，产品的单位成本随着数量的增加而降低。 学习曲线理论认为：当作某事的次数翻倍时所花费的时间也会以一种有规律的方式递减，可以使用回归模拟的方式确定下降的速度。 项目经理不能只是简单地、被动地接受管理层对项目成本和时间的要求，而是要积极主动客观地分析项目的实际需要，并向管理层提出可行的建议。 项目经理必须同时做好两方面的项目费用管理：一方面是项目的每一项工作内容需要多少费用，这是基于WBS的；另一方面是项目在整个工期的每一时间段（月、季、年）需要多少费用，这是基于项目进度计划的。 有必要了解一些财务相关概念 理解项目费用管理要注意什么？ 项目成本管理过程 启动 计划 执行 控制 收尾 7.1 估算成本 7.2 制定预算 7.3 控制成本 here 项目成本管理包括对成本进行估算、预算和控制的各过程项目成本管理 ppt，从而确保项目在批准的预算内完工。 项目成本管理的位置过程组 知识领域 启动过程组 规划过程组 执行过程组 监控过程组 收尾过程组 4.项目整体管理（6） 4.1制定项目章程 4.2 制定项目管理计划 4.3 指导和管理项目执行 4.4 监控项目工作 4.5实施 整体变更控制 4.6 结束项目或 阶段 5.项目范围管理(5) 5.1 收集需求 5.2 定义范围 5.3 创建WBS 5.4核实范围 5.5控制范围 6.项目进度管理(6) 6.1定义活动 6.2排列活动顺序 6.3估算活动资源 6.4估算活动历时 6.5制定进度计划 6.6控制进度 7.项目成本管理 7.1估算成本 7.2 制定预算 7.3控制成本 8.项目质量管理 8.1规划质量 8.2 实施质量保证 8.3 实施质量控制 9.项目人力资源管理 9.1 制定人力资源计划 9.2 组建项目团队 9.3 建设项目团队 9.4 管理项目团队 10.项目沟通管理 10.1识别干系人 10.2 规划沟通 10.3 发布信息 10.4 管理干系人期望 10.5报告绩效 11.项目风险管理 11.1规划风险管理 11.2识别风险 11.3 实施风险定性分析 11.4 实施风险定量分析 11.5 规划风险应对 11.6监控风险 12.项目采购管理 12.1 规划采购 12.2 实施采购 12.3 管理采购 12.4 结束采购 项目成本管理培训目录 7.0 项目成本管理概述 7.1 估算成本 7.2 制定预算 7.3 控制成本 7.1 估算成本在项目进程中，可对费用估算进行细化，反映额外的详细细节。在整个项目生命期内，项目估算的准确性随着项目的绩效而提高。例如，在启动阶段项目估算为粗略估算（ROM ），估算范围为-50%~+100%。在项目后期项目成本管理 ppt，因为了解了更多的信息，估算精度范围能缩小到-10%~+15%。在一些应用领域，费用估算已形成指导方针，用于确定何时完成细化和期望达到何种精度 7.1 估算成本 范围基准 项目进度计划 人力资源计划 风险登记册 事业环境因素 组织过程资产 输入 活动成本估算 估算依据 项目文件（更新） 输出 专家判断 类比估算 参数估算 自下而上估算 工具与技术 估算成本是对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程。是在某特定时点，根据已知信息所做出的成本预测。 两种估算方法的比较区别 项目成本管理培训目录 7.0 项目成本管理概述 7.1 估算成本 7.2 制定预算 7.3 控制成本 7.2 制定预算 活动成本估算 估算依据 范围基准 项目进度计划 资源日历 合同 组织过程资产 输入 成本绩效基准 项目资金需求 项目文件（更新） 输出 成本汇总 储备分析 专家判断 历史关系 资金限制平衡 工具与技术 制定预算指将单个计划活动或工作包的估算费用汇总，以确立衡量项目绩效情况的总体费用基准。 项目范围说明书提供了汇总预算，但计划活动或工作包的费用估算在详细的预算请求和工作授权之前编制。 项目成本预算工作 项目成本预算的编制实际上主要是三件事： 1．确定项目总的预算（估算加储备） 2．确定项目各项活动的预算 3．确定项目各项活动预算的投入时间 7.2 制定预算 7.2 制定预算 NO 任务/日期 第1月 第2月 第3月 第4月 第5月 第6月 1 技术论证 2 招聘员工 3 员工培训 4 软件开发 5 加工样品 6 模拟测试 7 制作模型 8 申报检验 9 通过检验 10 委托加工 11 试点安装 12 试点验收 成本预算 250，000 150，000 200，000 100，000 150，000 100，000 累计预算 250，000 400，000 600，000 700，000 850，000 950，000 10 20 30 40 30 10 20 3 30 20 20 3 成本预算切段分配 成本基准 7.2 制定预算 项目成本管理培训目录 7.0 项目成本管理概述 7.1 估算成本 7.2 制定预算 7.3 控制成本 7.3 控制成本 输入 输出 工具与技术 控制成本是监督项目状态以更新项目预算、管理成本基准变更的过程。 项目管理计划 项目资金需求 工作绩效信息 组织过程资产 挣值管理 预测 完工尚需绩效指数 绩效审查 偏差分析 项目管理软件 工作绩效测量结果 成本预测 组织过程资产（更新） 变更请求 项目管理计划（更新） 项目文件（更新） 7.3 控制成本 控制成本的内容 对造成成本基准变更的因素施加影响； ?确保所有的变更请求都获得及时响应； ?当变更实际发生时，管理这些变更； ?确保成本支出不超过批准的资金限额，包括阶段限额和项目总限额； ?监督成本绩效，找出并分析与成本基准间的偏差； ?对照资金支出，监督工作绩效； ?防止在成本或资源使用报告中出现未经批准的变更； ?向有关干系人报告所有经批准的变更及其相关成本； 挣值分析法（ Value EVA ）：是 种综合了范围、进度、成本信息的绩效测量工具。 从项目启动到结束都可用。 用于测量和预测成本和进度偏差。 在预测进度时，不能准确预测完工日期物业经理人，需要与关键路径结合使用。 提供分析和决策的依据。 也是沟通管理的重要工具。 挣值分析法（EVA） 挣值分析法（EVA ）的三个基本概念 挣值分析法（EVA ）的计算公式 项目挣值曲线示意图 成本 实际成本ACWP 挣值BCWP 日历工期 预算BCWS 实际工期 BCWS 2 年 4年 BCWP ACWP 使用EVA分析绩效 偏差分析 偏差为正：0 偏差为负：0 成本偏差（CV） 节约成本 成本超支 进度偏差（SV） 工期提前（货币单位） 工期滞后（货币单位） SV和CV同时 成本节约，工期提前 成本超支，工期滞后 偏差分析 原因分析 CV为正；SV为负 资源没到位，没开工，所以省钱，进度落后 CV为负；SV为正 可能在赶工，拿资源换时间，所以花钱多，进度提前 绩效分析 绩效指数1 绩效指数1 工期绩效指数（SPI） 工期提前（货币单位） 未完成计划（货币单位） 成本绩效指数（CPI） 比计划成本节约 比计划成本超支 CV=EV-AC SV=EV-PV CPI=EV/AC SPI=EV/PV 运用挣值分析进行项目成本预测预测项目未来完工成本（EAC At ) 有三种方法：1．假定项目未完工部分按目前实际效率的预测方法EAC=ACWP+(BAC-BCWP)/CPI其中，BAC- At ，项目总预算，CPI为项目累计CPI2．假定项目未完工部分按计划效率的预测方法EAC=ACWP+BAC－BCWP3．全面重估剩余工作成本的预测方法EAC=ACWP+ETC (ETC- To )其中ETC是全面重新估算项目剩余工作的成本。
